Nella formazione manageriale l’assunto di base è che la parte più profonda dell’individuo è più importante della parte tecnica legata alle conoscenze e sarà maggiormente determinante nel successo professionale di una persona. Quindi diventa rilevante possedere un tipo di intelligenza diversa da quella cognitiva, che viene denominata, negli studi di Goleman, “intelligenza emotiva”[1], all’interno della quale vengono integrate le capacità di comprendere le proprie emozioni e quelle degli altri, saperle gestire, essere motivati nel raggiungere gli obiettivi e non scoraggiarsi di fronte alle difficoltà, mantenendo un livello di prestazioni adeguato. L'”intelligenza sociale” è altresì definita come la capacità di riconoscere, capire e valorizzare le emozioni altrui (concetto simile a quello di empatia), al fine di ottenere performance di livello superiore. I training aziendali più frequentemente realizzati per sviluppare le capacità emozionali si focalizzano tanto sull’apprendimento individuale quanto sulla dimensione collettiva. I metodi basati sulla partecipazione generalmente garantiscono un contesto di apprendimento e possibilità di sperimentazione/applicazione più ampi rispetto a quelli basati sulla didattica frontale. In tempi incerti i lavoratori devono affrontare scenari sempre più complessi, dove la complessità è data dalla differenza tra le informazioni necessarie all’azione e quelle effettivamente disponibili nel sistema, con le pressioni sui risultati e sulla performance a fare da cornice. Ai nuovi manager è quindi richiesta la capacità di diventare contenitori dell’ansia degli individui e dei gruppi da loro guidati, definita da alcuni autori come “leadership dell’ascolto”. I percorsi di supporto in questo senso accompagnano l’individuo aiutandolo a recuperare il suo sé profondo e a rifocalizzare la persona a livello professionale, familiare e sociale. Molto utile è lo sforzo di aiutare i soggetti a rileggere in chiave di condivisione le proprie esperienze e quindi a normalizzare le reazioni. Il momento di transizione è caratterizzato da un lavoro continuo che il coach fa per riorientare l’individuo, cercando di far emergere le sue caratteristiche cognitive ed emotive. I cambiamenti nel contratto psicologico fra i dipendenti e le aziende negli ultimi decenni hanno caratterizzato il passaggio dal concetto di carriera statica e prevedibile a quello di carriera dinamica e creativa. Nel passato, fino agli anni ’80 del secolo scorso, soprattutto in Italia, si tendeva a focalizzare l’attenzione sulla certezza del posto di lavoro e sulle prospettive di avanzamenti retributivi e di carriera per coloro che avessero dimostrato fedeltà e lealtà all’organizzazione. Negli anni ’90 il taglio dei posti è stata la conseguenza diretta della crescita delle fusioni e acquisizioni, che ha toccato la gran parte dei settori industriali e dei servizi, pur essendo in un contesto economico di sostanziale crescita occupazionale. Questo fenomeno economico e sociale (fusioni/acquisizioni prima e successive ristrutturazioni con licenziamenti) ha creato un ambiente organizzativo caratterizzato da instabilità, forte incertezza e di ansia, descritto da Nanus e Bennies con l’acronimo “VUCA: “Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous”[2]. Soprattutto per i lavoratori più esperti, l’angoscia è conseguenza diretta dell’incertezza del posto, per i giovani delle barriere in ingresso. Oggi, anche dal punto di vista sociologico, la sicurezza del posto di lavoro è messa sempre più in discussione e le aziende possono offrire l’opportunità di frequentare training e attività di sviluppo in grado di aumentare le probabilità di impiego in futuro, quale “moneta di scambio” con l’incertezza e le difficoltà del presente. Cambiano sensibilmente i valori nelle organizzazioni, il concetto di successo è spostato maggiormente nella sfera di responsabilità della persona e questo sembra essere particolarmente rilevante per le nuove generazioni che entrano nel mondo del lavoro. Sempre più spesso, nei colloqui di selezione, i giovani pongono esplicite domande sulla quantità e qualità della formazione erogata in azienda e sulla flessibilità organizzativa, compreso l’orario di lavoro e il work life balance. Contribuire allo sviluppo delle persone e agevolarle nella gestione della loro carriera richiede sempre più di fornire la possibilità di valutare con precisione, anche attraverso strumenti scientifici, i propri interessi, punti di forza e aree di miglioramento. Sulla base di queste informazioni, il passo successivo è quello di ricercare le opportunità di sviluppo più appropriate, che comprendono, oltre ai corsi di formazione, anche le esperienze professionali variegate (job rotation) e la costruzione di relazioni autentiche in ambito lavorativo. L’equilibrio dinamico si raggiunge quando un lavoratore possiede il set di competenze che un’occupazione richiede e quando un lavoro necessita delle skills di cui è dotato un lavoratore. Gli interessi professionali partono dai desideri e dalle passioni. Il termine desiderio deriva dal latino “de-sidera”, mancanza (“de”) di stelle (“sidera”, da “sidus, sideris”). È inteso nel senso di “avvertire la mancanza delle stelle, cioè dei segni augurali”, e perciò “appetire qualcosa che manca”. I desideri stanno alla base dei bisogni psicologici. La parola passione deriva dal latino tardo “passio-onism”, derivazione di “passus”, participio passato di “pati” patire, soffrire. Per estensione, il termine indica l’inclinazione vivissima, il forte interesse, il trasporto per qualcosa. Oltre ai desideri e alle passioni vanno considerati i valori. Se il bisogno/desiderio può essere definito come un carenza che deve essere soddisfatta, la motivazione è la forza propulsiva che trova nella realtà lavorativa l’oggetto per soddisfare quel bisogno/desiderio, mentre i valori ne rappresentano la meta finale. Alcuni autori (Lèvy-Leboyer e Sperandio)[3] hanno individuato la “svalutazione e strumentalizzazione del lavoro quale conseguenza della riorganizzazione dei sistemi valoriali delle società post-industriali, nelle quali sembrano prevalere i valori relativi al privato e alle attività extralavorative”.Esiste un legame indissolubile tra le capacità di natura emozionale e i sentimenti di ansia e paura. Ad esempio, nella gestione dei conflitti e nei processi decisionali spesso non è chiara quale delle scelte possibili sia la migliore o quella più corretta, la possibilità di commettere un errore e prima ancora di accettarne il rischio provocano una sensazione primaria di ansia. La paura di sbagliare è connessa al senso di vergogna, di colpa e di possibile condanna. Il tipo di organizzazione e il modello di leadership esercitata influiscono significativamente sulla “cultura dell’errore” e anche nelle aziende più evolute l’accettazione della vulnerabilità e la ricerca delle soluzioni prima che dei responsabili spesso rimane uno slogan. La paura della responsabilità appare legata a quella della valutazione, che in termini psicodinamici potremmo associare all’esame di realtà, che Bion a volte ha indicato come la capacità di sostare nella “posizione depressiva” e altre volte come la “capacità negativa di perseverare nelle incertezze, attraverso i misteri e i dubbi, senza lasciarsi andare ad una agitata ricerca di fatti e ragioni”. Le elevate responsabilità gestionali, i ritmi sempre più frenetici, le conseguenze legate a scelte errate in qualche modo costringono i leader e i manager delle organizzazioni a dover anticipare i processi decisionali, favorendo l’impulsività e una minore negoziazione delle opzioni disponibili. Lo stress e i conflitti sono elementi inevitabili nella vita, sia personale sia professionale. Lo sviluppo di queste capacità in ambito aziendale è complesso, in quanto, nell’ambito della formazione manageriale, si preferisce di solito affrontare soft skills ritenute più importanti, quali ad esempio la gestione dei team e della leadership, dimenticando, spesso, che le capacità di natura emozionale rappresentano le fondamenta, le basi della professionalità e, come le fondamenta, non si vedono, salvo accorgersi della loro importanza nei casi di eventi estremi, come le ristrutturazioni aziendali. Nella nostra cultura la psicologia in azienda è ancora troppo spesso considerata in stretto legame con la patologia e, quindi, giudicata con diffidenza, oltre al fatto che la gestione delle emozioni è un tema a volte complesso da affrontare. Riteniamo tuttavia un’illusione quella di credere di poter gestire con esiti positivi un confronto, se non si è in grado di tenere sotto controllo la propria sfera emotiva, ma per fare questo è necessario esserne consapevoli, riuscendo ad individuare i fattori essenziali che possono generare tensioni interpersonali. Il conflitto sul posto di lavoro, se non correttamente gestito, è associato a una serie di conseguenze negative per i lavoratori nonché per l’organizzazione in cui si verifica, a vari livelli. Uno degli obiettivi dei training è quello di analizzare i modi in cui le persone elaborano i messaggi ricevuti, nonché esaminare i fattori culturali e organizzativi che possono contribuire ad aumentare o diminuire i conflitti. È stata proposta la tecnica dell’umorismo, che mira a verificare la relazione tra il senso dell’umorismo delle persone e le loro segnalazioni di conflitti organizzativi. Rispetto ai fattori organizzativi si è voluto inoltre esplorare quale stile di leadership potesse risultare più efficace per meglio gestire le dinamiche conflittuali. È stato utilizzato il “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ)[4], strumento di misurazione a cinque fattori, ampiamente utilizzato per identificare tre stili di leadership: “leadership trasformazionale, leadership transazionale e management by exception”. Gli stili di leadership vengono misurati utilizzando una scala Likert a 5 punti, da “frequentemente” a “per niente”. Dai risultati emersi rispetto alla prima ipotesi di studio, volta a esplorare le relazioni tra il senso dell’umorismo e le segnalazioni di conflitto organizzativo, è stata confermata solo una forma di orientamento, l’apprezzamento dell’umorismo, come portatore di un minor numero di esiti negativi, rispetto al potenziale evento. Relativamente all’esame delle percezioni dei lavoratori sugli stili di leadership dei loro responsabili, è stato rilevato che sia lo stile trasformazionale sia quello transazionale si traducono in un minor numero di segnalazioni di conflitti organizzativi. Come prevedibile, la leadership dello stile trasformazionale è associata al minor numero di atti negativi riportati, seguita dalla leadership di stile transazionale. Il conflitto organizzativo può essere ridotto attraverso una leadership efficace e incoraggiante. Risulta, quindi, particolarmente utile focalizzarsi sulla selezione e sviluppo di manager con forti capacità relazionali ed emozionali, dunque formare i responsabili a comunicare apertamente con le persone da loro gestite, facilitando la risoluzione dei conflitti e favorendo climi coesi che premino il supporto reciproco e il lavoro di squadra. Non è sufficiente promuovere a ruoli di maggiore responsabilità dipendenti tecnicamente qualificati e sperare (senza valutarli con strumenti appropriati) che abbiano le capacità trasversali necessarie a guidare gli altri. Un’attenta valutazione, anche con metodiche di assessment e development center, possono costituire un ausilio importante per svolgere il ruolo di manager. Potersi confrontare con i risultati di un’analisi oggettiva delle proprie capacità fornisce al responsabile stesso un senso di maggiore sicurezza nella gestione del suo ruolo. In questo contesto, la relazione capo-collaboratore può evolvere in una modalità meno ansiosa, con maggiore consapevolezza reciproca. Seligman è considerato il padre della psicologia positiva, la branca della psicologia che si occupa di benessere e qualità della vita, impegnandosi a sviluppare scientificamente questi costrutti e a validare tecniche per migliorarli. Una di queste è la “speranza appresa”, che si contrappone all’impotenza appresa, nel senso che costruisce sulle esperienze di empowerment della persona la propria efficacia. Si tratta di esperienze che forniscono ai soggetti opportunità di apprendere capacità e sviluppare un senso maggiore di controllo sulla propria vita. Queste esperienze, dunque, possono aiutare la persona a limitare gli effetti negativi delle avversità e, in particolare, il meccanismo invalidante del senso di impotenza appresa. Studi recenti condotti da Maiers e dallo stesso Seligman (5) evidenziano come in molte situazioni non sia l’impotenza, ma proprio la speranza a essere appresa, perché le persone sarebbero spontaneamente portate a ritenere di non avere un’influenza diretta sugli eventi e solo l’esposizione a processi di empowerment consente loro di accrescere la fiducia in sé stessi e la convinzione di poter incidere concretamente anche sulle situazioni più difficili.

1) Goleman D. (1997), Intelligenza emotiva, Bur, Segrate. 2) Baradacco J.L. jr. (2002), Leading quietly, Harvard Business School Press, Cambridge. 3) Lèvy-Leboyer C., Sperandio J.C. (1987) (trad. it. A. Pedon 1993), Trattato di psicologia del lavoro, Borla, Roma. 4) Bass B. M., Avolio B. J. (1990), Transformational leadership development: Manual for the multifactor leadership questionnaire, Consulting Psychologists Press, Palo Alto. 5) Maiers S. F., Seligman M. E. P. (2016), Learned helplessness at fifty: insights from neuroscience, “Psicological Review”, n. 123, vol. 4.